一个老运营总监的6千字经验分享

一个老运营总监的6千字经验分享
又一份一口气干了三年半的商业化运营工作暂时画上休止符,进入休假调整期。感觉这三年半像过了有六七年那么长。除了每天披星戴月地工作强度大工时长,客观说确实也收获了更多的成长。
成长速度=信息高度*汲取能力,随着越往上成长虽然挑战越大、但获得的信息越多、学习总结能力也越强,成长是加速度的。一旦选择苟住躺平,或者拒绝信息宽度拓宽,那成长也就停止了。
这是我个人公众号,就不提具体工作信息了,几条运营工作的建议分享给大家,包括做什么、怎么做、谁来做。

一、做什么

首先,不管用户运营、内容运营、客户运营、产品运营……底层的核心使命是一个——资源效率最大化。
资源可以是你的用户、你的流量位、你的账号等等,更重要的是你和你牵动的公司资源(人力、财力、物力)。因此决定做什么事,比如何做什么事更重要,无脑运营会浪费自己的时间和公司的资源。运营有自己的判断,即使没有决策权,至少输出了合理化建议,也是对公司的贡献和职业专业态度。

「不喊口号,基于数据做判断」

喊口号有两种,一种叫空喊,比如「办法总比困难多」,就不说有啥办法。一种叫瞎喊,比如「效果能达成、预算无上限」,问题是客户看效果就只能花这么多钱、再多预算没那么多可转化的人有啥用……
这两种都很好识别,如果是参与决策者迅速收集数据、如果是执行者迅速提供数据,在决策执行方案之前纠偏,避免用更多错误去圆第一个错误。
在提供数据时最重要的就是置信原则,比如个案数据不代表全局数据,只能做定性参考。小样本数据要警惕「幸存者偏差」,抽了100个样本验证了一个结果,但是这100个样本并不代表全局的正态分布而是有显著共性特征,那推全就会出现不一样的结果。比如基于某个客户的转化样本分析特征,基于某条内容的互动用户分析特征,这些本身就是带有偏差性的,代表不了全量用户甚至代表不了行业。
如果来不及做大样本收集或测试,可以用公式推算的方法。尽可能细地拆数据漏斗。比如达成这个目标我们有N个可用的流量场景,每个场景的转化路径共分几步,每个流量场景的理论分发上限和每个转化路径每一步的转化率理论上限是多少,所以理论上的天花板是多高,但是这些有哪些会产生互斥、哪些会有外部依赖因素,同时需要多少资源投入(还是前面说的人力物力财力)都列出来,科学决策。
有些新场景、新解决方案可能连历史数据都没的参考,这就是考验运营经验了,基本能基于其他场景和解决方案的经验数据给出一个参考值,如果给不出来或者无法共识就基于这些数据先做MVP测试,数据理想的话再推全做全场景验证。

「走进市场,基于输入做决策」

运营是后端产研和前端业务的桥梁,所以必须和市场保持接触,不能成为井底之蛙。对于媒体平台运营尤其如此,因为内部工作已经很繁杂,特别容易固步自封,看不见外部世界,时间一长就温水煮青蛙了。
走进市场看什么呢?我觉得两个视角,看大势、学招数。
看大势是因为运营要顺势而为,做从1到10、从10到100的事儿,很少见靠运营从0到1或者逆势翻盘的。1是产品价值,运营放大的是后面的0。
所以要先看大势这个1是否成立,比如过去一两年做新消费的引流电商,借年轻人群线上消费成长的大势、借阿里被PDD挤压释放红利的大势(比如淘联链接恢复站内搜索权重)、借快抖电商闭环的大势……大势酝酿大机会,拼的就是执行速度,这是靠运营和渠道的。坐在屋里左顾右盼瞻前顾后,别人家都做差不多了,就错过了红利期。
学招数是因为平台运营,其实距离实战还有差距,更多是靠上帝视角的信息优势。说白了就是能看大盘、能看所有账号、账户、内容的数据。所以真正的操盘手,对平台运营表面也是毕恭毕敬的,毕竟可以获取竞对信息、案例、数据之类的参考能提高很多效率。但同时操盘手自己的秘籍又会防着平台运营,以免被分享给其他竞对学去就失去了优势。而真正的干货是面对面掏出来的,搭个台子叫他们上去分享都不会讲,能拿出来讲的通常只是皮毛或引子,进一步就不是免费能看的了。比如之前做保险、做淘客等细分行业攻坚,都是下去找已经玩得好的玩家拜码头,放下媒体架子一顿彩虹屁听人家吹NB,别回来自己研究快得多。
有这些一线实战操盘手的信息反馈,内部决策的背书作用也很强,毕竟存在即合理,人家就这么干的,我们要做的就是复制、提效、规模化。

「发现需求,比创造需求确定性高」

阳光之下无新事,如果一个需求本身不以某种形式存在着、去创造出来是很难的。这个其实更像是从0到1的事儿,是产品经理使命,毕竟像乔布斯这样的产品经理已经是超越普通人类的存在了。多去场景场景里逛,发现用户价值或者商业价值。

我总结了一套运营必胜法则:

  • 1、发现一个确实存在的需求(要有一定规模,不能是个案)
  • 2、找到这个需求合理的场景(要能实现,没有不可突破的卡点)
  • 3、调研和尝试适合的行业客户(并做优先级排序)
  • 4、基于客户诉求优化产品提效
  • 5、让会玩的客户先跑成Showcase(Showcase要降低个案特殊性,不能是不可复制的)
  • 6、沉淀Know How快速复制(要降低复制门槛,工具化、SOP化)

比如过去运营的某+:

  • 1、场外很多写知乎内容赚钱的(而且规模相当大)
  • 2、原生回答、文章的推荐、搜索(内容营销大势所趋,硬广没人看)
  • 3、大众消费品(电商)、谨慎消费品(教育)(其实这俩名字我也是抄的……)
  • 4、生产工具、投放工具、交付工具(场外有工具的可以借鉴,没工具化的先人工做,比如我原来的运营团队基本全员会写SQL……)
  • 5、从*禾「*鲁」到「***7」(从依赖人设的长期运营到可快速起量的体验)
  • 6、从带货五步法到商业内容实战手册(实现了模板化、像素级拆解、可复制)
我是从ToB的商业业务验证的,感觉ToC业务也通。

二、怎么做

不同运营工种、不同项目的运营方法不一样,底层逻辑无非都是基于目标盘资源需求、定实现路径和节奏、拆分子项目目标+节奏+资源+分工、落地推进执行盯数据、数据未达成序时进度倒查问题点排查解决或调整计划……这里补充几点额外的建议。

「深入体验,精细化运营解决方案」

不同场景一定存在最优的解决方案。
就像我们之前做信息流广告优化,不同行业、不同客单价、不同场景、不同时段、针对不同人群,要测出最优的创意方向、创意样式和模板、人群定向、落地页、转化路径、出价策略……做内容也一样,不同场景选题就不同,不同选题适配不同的行文风格、适配不同人设类型、采用不同转化路径。
这就是我之前说的(已经写到内容实战手册了)做内容要策略先行(道)、然后是写作SOP(术)。就像炒菜,正确的配菜+正确的加工流程,哪个条件不对都变味。同样的内容,只靠定向去调整分发场景,大概率是不行的,因为用户在不同场景的诉求和心智都不一样。
但是要摸清每个场景甚至每次请求的最佳解决方案,除了数据是运营之眼,体验也是必要的。说白了就是多用,把自己作为用户、商户、创作者去体验。运营什么产品,就要成为这个产品的深度用户,这不仅是对产品的要求、对运营我认为更应该如是。
虽然不一定要成为也不一定能成为核心用户比如大V(那工作有点不饱和),但至少能通过使用和核心用户对话、让对方感觉到你是懂的(不是表明奉承关上门骂SB的媒体运营),这样能获得更多信息。比如我去品牌场有高大上的聊法,去效果场有接地气的聊法,一个人撑着「场外路演队」的使命四处布道不被踢出来,不能只靠讲通案,还是得跟用户交朋友、用他们的语言体系。
但落执行,精细化运营的前提是规模效应。如果拆分到细分场景的解决方案,效率很低,投入产出比不合适,特别是人效不合适,那就不适合个性化投入,先用普适方案覆盖。
还拿前面分场景内容这个举例,比如搜索场景的内容,长尾低频,适合铺量,但不容易出爆款。所以即使找到生产模板,也不适合代产,因为人效低,不如做推荐场景打爆款效率高。搜索更适合把方法论+工具交给客户自产,因为同一个客户有了模板和选词工具可以高效二创,一个人一天可以产十篇不需要不断消化产品资料和Brief。所以摸出精细化解决方案,也要匹配最合适的落地方案。

「充分开放,基于输出推落地」

在驱动项目上,好运营和差运营的一个显著区别是会不会调动资源,也就是有没有Owner意识和能力。前面说了合格的运营就是做资源效率最大化,所以如果只会自己闷头干不会调动资源联动,是肯定做不到效率最大化的。最后自己很辛苦项目进展还不顺利,搞得很委屈说别人不配合。只能说事在人为,三个建议:向上管理、横向共识、向下向外PR。
向上管理好理解,一个项目能否顺利推进离不开老板的支持。项目挑战越大、尤其涉及的跨部门协同越多,就要判断需要到哪级老板参与决策以便顺利推进。老板都很忙,要卷入老板必须汇报出项目价值,因此阅读BU和老板OKR、知道现阶段最需要什么就很重要,要把你的目标挂靠到老板的目标下。
汇报时要先切中某个关键KR(最好是有挑战的)引发兴趣、然后快速结论前置(核心方案一句话+预期结果能搞定)、再展开方案(要有目录、要分层清晰、要有数据测算、要有roadmap)、最后是资源需求和风险预案。
这和我们写长内容是一样的,总分总结构,我记得之前我们培训怎么写知乎干货文时有句话就是「像给领导写汇报邮件一样」,一个意思。
不过卷入老板是双刃剑,被重视意味着更大的压力,而且如果中途进展不及预期随时可能被喊停没有缓冲机会。所以一方面要控制预期,要有风险报备,同时如果过程出现问题我建议一定不要瞒报,报喜不报忧是很多垃圾中层的臭毛病,会毁了公司,所以被发现就该被干掉。
出现问题第一时间举手汇报,格式是「什么项目原计划如何当前进展如何发现什么主要问题What--经过定位锁定问题原因是什么Why—我们的建议方案是什么How—预期解决的时间和成本When—责任人和分工Who--如果解决方案不奏效的PlanB—请领导决策」。
横向共识也很重要,尤其大公司要做成一个事靠自己是肯定不行的,一定是协同配合。所以还得继续把你的目标和大家的目标结合起来,先共识目标和路径,毕竟大家都很忙,要为这件事投入资源各自能获得什么,这个要讲清楚,否则即使各部门老板格局够大、向下落地的时候也会遇到配合阻力推不动,然后反复拉会共识。
比如之前跟一个有潜在利益冲突的业务联动,对方运营负责人非常冷淡,感觉对他们可能费力不讨好。我先去找第三方拼接我们两方资源斡旋到双方的共同利益点,然后见面讲这个事如果促成对他们业务可以双记躺赢一大笔KPI,大哥立马从靠着的椅背上弹射起来前倾沟通笑逐颜开,虽然最后执行上没有完全按我的蓝图实现,但最起码两个潜在利益对立的项目组通过三赢故事打通了。
共识要确保关键人在场参与、要落纸面,并抄送前面说的老板相当于盖章存档并在执行过程中及时感谢兄弟团队的配合尤其是让老板看到、为协作关系持续巩固。
共识不下来的时候也一样,先回去盘盘各方利益和成本,看有没有的聊,如果注定某方就是要牺牲至少短期利益,那就上升决策,注意上升前跟人家打个招呼,别显得用老板压人家不爽(虽然就是这么回事儿)。
向下向外PR,前两点大部分运营还能想到,可能只是执行程度问题。PR这件事,我发现真的是大部分基层运营没这个意识。老话讲「光说不练假把式,光练不说傻把式」,傻把式特别多(可能也和我选人风格有关,偏老实巴交的比较多)。
我就总是很生气,你们干了事不能只有我知道啊(甚至有时候都不跟我讲),得有声音啊。这不是秀不是内卷,是信息开放,是为了项目推进顺利和争取更多配合。
比如做了个测试,效果不错,第一时间包Showcase宣讲、没宣讲条件也要发群发邮件啊,让大家知道这事儿能成。比如做了很多散碎的方法论探索,体系化整理成册啊,至少做个索引,不然谁有时间去翻那么多wiki,后人可能还重复做已经做过的验证。向外也一样,要包装要输出要赋能,但是赋能叫不醒一个装睡的人,首先还得是先包装输出,大家提起兴趣,再赋能就事半功倍。

「长短结合,面子和里子都得要」

长短结合这个点可以说是对带团队的运营Leader的进阶要求了,一线员工能顾好自己的事儿就不容易。但是中基层Leader带着团队要对上对下负责,所有老板都是「既要又要还要」(不要骂老板,你是老板你也一样)。
只顾短期的长期容易被挑战价值观和格局被干掉、只顾长期的可能还没到收获的时候短期就被干掉了。所以要想活得久,就得辛苦点长短结合,有面子有里子要啥有啥。
比如在规划季度重点项目结构时,要有长期的能力型、探索型项目指向下个Q甚至明年,也要有完成本季度目标的短期项目,分别对应到OKR里的长短期O和KR(如果拆OKR时都没有长短期结合那就是管理水平问题了)。
甚至落到一个具体项目,如果是预期长期要做的,也应该有长短期打法。比如我搞内容生产,要有短期的编辑量产支持消耗、要有中期的方法论沉淀提生产效率、要有长期的服务商体系搭建规划化。搞内容非引流(现在不讲种草了先瞎起个代号)价值,要有短期的内容组合资源包先落地让销售有动力卖,要有中期的内容非引流价值量化验证包Showcase做PR,要有长期的非引流型内容生产体系(先做账号培育和方法论探索)。
诸如此类吧,短期交数字,中期交能力,长期交故事(未来可预估的数)。
要实现项目的长短结合,就要搭配长短能力兼具的团队结构。从分工来说,钻研精神、沉得住气、自驱力强、稳定性高的人适合做长期攻坚,对于进展要要多给精神鼓励;结果导向、需要刺激、稳定性弱的人适合做短期项目,快速见效,对于结果要多给物质激励。这也涉及到招人的顺序,后面讲。

三、谁来做

最后说谁来做,坦白讲我作为管理者一直自认为有很大的提升空间,之前也有写过一些反思。虽然我能深入业务、带头钻研、和员工打成一片,但在培育中层、沟通感情、激励人心等方面存在短板。这里就不分享管理经验了,只分享我选人的标准:价值观>习惯可塑性>能力经验(多样化)。

「价值观第一」

价值观第一不是喊口号,是见行动,喊没用。
比如对待工作的态度,我不是鼓励加班、内卷,但是要把事儿当成自己的事儿,不是应付我。是在做事(哪怕没做好)还是在应付,一眼就看得出来的。
比如运营工作很杂,经常会有一些模糊边界切割不清,如果时间都用来切割边界就每天别干别的光扯皮了。我恰恰认为模糊地带出亮点,是能打出这个团队和别的团队不一样、让其他团队刮目相看的地方。如果老板交代模糊地带的事儿,理论上应该把背景讲清楚,我也会尽量讲清楚。但有时来不及、或者有苦衷,如果说「这不是我的事儿」,那就是执行力问题,反过来我要挑战「那你的事儿是否做完美了」。请放心,运营工作没有完美的时候,我也一样,只要想挑战,一定有很多瑕疵甚至漏洞。
这点可能年轻员工不爱听,觉得有点PUA,但真的擦亮眼睛看看你老板是在做什么,如果他自己也亲自在做业务、在研究、在比你还努力,这时候安排的事儿还有什么可说的呢,帮他就是帮你自己。

「习惯可培养」

我认为习惯的可塑性比一些具体的能力经验重要,或者说就是能力的一部分。比如我说团队要有文档文化,要沉淀wiki,这是个工作习惯,不是强制性的,但是谁适应快、输出的有价值信息多、整理文档有条理性,就加分了。
一个好团队应该容纳每个人的个性,但也要有一致的习惯,才能形成合力。比如大家不喜欢写日报、不喜欢填表、不喜欢开例会,我都能接受,那反过来我希望大家学会信息开放、学会在群里沟通而不是都单独私聊我、学会彼此信任有问题走到工位当面说而不是文字话赶话,这些也要做到,效率自然就高了。否则有人做到有人做不到,时间长了总是会劣币驱逐良币。
「团队多样化」
前面说到团队能力要能长短结合,所以团队人员要一专多能。我在组队的时候,会倾向于先找适合短期项目的标准化人才,快速实现KPI保团队生存稳定。当确保团队和项目能活下来,我会尝试补一些特殊型人才。
比如之前带客户运营时招了几个媒体成熟的客户运营、也带了个擅长数据和工具的辅助型法师提团队效率;后来带行业运营先提升客户运营能力、后来又招了几个电商、大健康等行业有实战经验的补行业深度;后来做内容运营先找现成的商业文案编辑、后来招野路子的、MCN的补团队上限下限……
我以前喜欢看日漫(这几年没时间了),日漫很强调团队精神,主人公团队也不是个人英雄主义,一般是几个人打配合,每个人都不是全面地强但每个人的能力各具特色、优势互补、价值观统一。反观反面或者龙套,虽然也是团队,而且出场一个比一个强,但基本能力趋同(一般服装都一样),就很容易被找到弱点打爆。
以上是我最近这份三年半的工作的一些经验分享,有说得不对的地方欢迎交流。我还在路上,我还会继续成长。

-END-

作者: 袁超 来源:我的公众号原创

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