从媒体到电商，变得不只是商业模式，还有基因

前不久，搜房CEO莫天全宣布，搜房结束了“信息平台”的发展阶段,正在由“资讯媒体平台”向“交易大平台”快速转型。后台媒体人员除保留楼盘导购、业务论坛等人员外，其余全部转岗为新房渠道团队，现有新房销售团队全员转为新房渠道团队，要求人人会卖房。

从媒体转向交易也就是电商平台，搜房不是第一个，也不会是最后一个。远有大众点评从一个餐馆信息UGC网站切入团购，近有著名的文青社区豆瓣卖起了电影票。为什么媒体做到最后都开始卖东西？媒体出身的平台卖东西靠谱吗？

媒体的终极形态是电商

媒体的商业模式有一个硬伤，那就是你的用户并不是你的客户。媒体一般遵循这样一个商业逻辑，依靠内容获取用户，然后依靠用户从客户那里获得广告收入，这是一个并不直接的变现链条。不像路边卖煎饼的，不管是三块还是五块一个，接过煎饼和递给你钱的是同一个人。

这种不直接的商业链条就造成媒体时常处于拧巴的状态。因为广告是冲着用户来的，用户又是冲着内容来的，所以内容是一个媒体的立身之本，可问题是这个立身之本并不直接带来收入，如果广告收入跟内容发生冲突怎么办？这时候是应该讨好客户还是讨好用户？搜房选择了前者，直接将内容作为产品卖给中介，于是用户们抱怨，搜房是中介虚假信息的大集合，中介虚假房源分分钟刷新，个人真实好房源就算上传也瞬间淹没。内容质量一下降，用户自然流失。豆瓣选择了另外一条路，严格限制广告以维持社区的纯度，但又让广告主敬而远之，这个创立了10年的网站如今一年的广告营收只有一个亿。夹在用户和客户之间，媒体怎么做都两难。

其实，我们可以想这样一个问题，出现在媒体上的广告到底是什么？是用户与商家之间的连接。那商家与用户连接的最终目的是什么？仅仅让用户在媒体上看到你吗？当然不是，最终的需求是达成购买。一切无法促进销售的广告都是耍流氓。广告在互联网上最先经历了品牌banner广告，后来进化到按点击付费的搜索广告，都无法准确衡量转化率，只是浪费得多少的问题。直到进入电商，介入到交易环节，卖一件商品，收一笔佣金，才出现真正的按效果付费。对商家来说，电商是最有效的广告模式，不存在任何浪费。对平台来说，这是最直接的盈利方式，所以说电商是媒体的终极形态。

媒体和电商这两种模式高下立现，带来的收入对比也很明显。2014年第二季度，主要依靠营销收入的搜房总营收为1.682亿美元，较去年同期增长16.7%，而主打电商的竞争对手乐居总收入为1.174亿美元，同比增长高达63%，其中电商收入为6830万美元，同比增长更是达到159%！尽管在绝对数字上，乐居Q2的收入少于搜房，但电商业务的增幅几乎是搜房的十倍。

因此，莫天全想得很明白，由广告费用模式转变为佣金才是这次变革的核心，为此，他不惜砍掉了搜房网的新闻板块，其决心可见一斑。

媒体转电商的困境

趋势很清楚，道理很明白。媒体转型电商，也有很多先天优势，比如有强大的品牌号召力，有相当数量忠实用户的追随，但现实是，我们放眼望去，并没有多少成功的先例。我觉得有以下几个原因。

首先，时机问题。既然是转型，通常都是被迫的，一个企业通常倾向于在自己的舒适区呆着，除非出现了破坏性的创新者。如果没有乐居房、多多的出现，搜房不会想到变成交易平台；如果没有美团这样的团购网站势如破竹的发展，大众点评可能还在做着那点优惠券的生意；如果没有猫眼、格瓦拉这样的在线售票平台，豆瓣也不会想到还能卖电影票。因此，当这些媒体平台醒悟的时候，通常错过了最佳的时机，先行者已经有了很大的先发优势。

大众点评就是一个典型的例子，从先天条件上讲，拥有长期商家积累的大众点评应该是中国最适合做团购的公司，但美团2010年3月成立的时候，大众点评不以为然，张涛甚至跟王兴面对面探讨过团购模式，过后仍然觉得拿不准看不清，直到2011年才下定决心进入团购，但此时美团已经在100多个城市站稳脚跟，点评虽奋力追赶，但已无回天之力。

其次，资源问题。媒体主要是线上运营，内容人员占多数，是轻资产的模式，电商则有大量的重活脏活累活，需要大量的线下的销售。搜房、大众点评、豆瓣都是成立时间超过十年的老公司，跟随公司成长多年的团队必然产生一种强大的惯性，全面转型会异常艰难。莫天全在内部邮件里说：搜房的员工一定要学会而且要成为卖房、买房、装饰装修和互联网金融服务的专家，要求人人卖房，但据媒体报道，搜房员工里从内容团队自愿转作销售的，寥寥无几。也正是因为缺乏线下的资源，豆瓣电影放弃了最核心的售票系统的搭建，而是交给了第三方，说白了，仍然是一个导流量的工具，没有像猫眼电影那样形成一个交易闭环的平台。

最后，也是最重要的，电商平台的功能正在迅速媒体化，进一步挤压了媒体原本的优势空间。电商平台上的售后评价本身就可以替代单一功能的点评网站，比如你在美团上可以看到各个餐馆的评价，猫眼电影上也有了电影评分。最开始电商平台可能还需要抓取媒体上的点评数据，但随着用户的迁徙，电商平台上沉淀的用户评价无论在数量还是质量上都可以媲美甚至超过专业媒体。用户可以在一个电商平台上完成从决策、到交易、到评价的全部流程，用户也因此被圈养在这个平台。这个时候，一个稀缺性日渐稀薄的媒体加上自己羽翼未丰的电商业务，拿什么去争夺用户呢？

这就又引发了另外一个问题，为何从电商到媒体比从电商到媒体的过渡要平滑得多？其实道理很简单，由俭入奢易，由奢入简难。电商已经啃下了线上线下融合这块最难啃的骨头，媒体功能只是一个线上功能的延伸，也就是一个几千人的公司增加个几十上百人的事，so easy！而媒体公司转型电商，则是几十上百人的轻公司要变成上千人的重公司，采购、品控、销售、客服……哪哪都是短板，这不仅是业务的扩张、商业模式的变革，而是改变基因的事。而改变一个组织的基因，你说成功几率有多大？