不用微信 王健林如何玩转O2O?

O2O历史性机遇就在眼前,如果万达没有抓住等同于失败。连微信都不用的王健林通过参加各种互联网会议,嫁接自身的商业经验来判断万达O2O的前景。经过两年多的探索王健林对O2O的认识是:用互联网工具使我们现有的传统产业升级,更接近年轻人的喜好。

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“您用微信吗?”

“不用。微信要回复的太多了,耽误时间。”实际上,王健林连手机都很少开。

“那您怎么了解移动互联网这样的新生事物呢?”

“开会。”王健林的回答让人有点意外,“微信哪能了解这个东西?开玩笑!”

难怪有人怀疑王健林是万达创新业务的障碍,一个不用微信,1950年代出生的人,基本上可以认定为与时代绝缘。王健林能够例外吗?

“他懂逻辑。”一位跟随他10年之久的前高管说,许多具体层面的产品,王健林确实不懂,但他觉得不同行业在商业本质上是相通的。“远离喧嚣、内心沉静的人才能洞察本质。”

开会成为王健林了解互联网世界的一个重要途径,这恐怕罕见他例。电商会议是王健林参加得最多的会议,常常二三十人坐一起讨论,不知开了多少次了。“我说如果你们做技术的人认为行,但做商务的人都认为不靠谱,这个方式肯定不靠谱;你们做技术的说出来,我们做商业的一听觉得这事有感觉,这个模式可能就是对的。”王健林说,技术上他没有发言权,但对商业模式有感觉。他对万达电商提出要求:别人有的我们不要,创造一个完全自己特色的、中国找不到的新模式。

2012年6月万达电商成立,高薪聘请了在Google、阿里巴巴任高管的龚义涛做CEO。最初万达对电商的认识停留在网络购物上,经过很多次调查,最终才决定做O2O。但对于万达的管理层来说,O2O是个很难理解的东西,内部沟通就花了很长的时间。

万达在电商方面一直跌跌撞撞,O2O并不新鲜,难点在于怎样做成万达风格的O2O。2014年8月三家成立合资公司,即外界戏称的“腾百万”。但实际上,王健林最先想到的合作伙伴是与他打过赌的马云,而且曾与阿里团队进行过接触。“阿里兴趣不是很大,以为我们是要在网上卖东西,其实我们当时也不知道怎么搞,刚开始谈的时候,只是有这个想法,想成立一个公司,阿里愿意不愿意一起弄。”王健林说,阿里只对万达的数据感兴趣,对其它部分兴趣不大,因此,万达才转而与腾讯、百度谈判。

其实腾讯与百度,合作之初也不知道要搞什么。“我们线下有这么大的客流,你们想要流量得花钱吧,你说打车软件为了获得客户手机号码花了多少钱?”王健林说,“任何流量导入进来就需要花钱,我们不需要花钱,自己就有。但这些流量怎么想办法变成钱,我们来一起研究,这两个人(李彦宏与马化腾)听了觉得有点可能性,说行,就弄了。”

万达广场2014年客流超过15亿,预计2020年将超过60亿。体验式消费成为待挖掘的金矿,王健林认为O2O将创造数10倍于传统电商规模的市场,在“腾百万”成立发布会上,这两组数据让马化腾、李彦宏多次引用,万达线下资源让他们很羡慕。收购快钱时,万达的出价并非最高,但是万达广场巨量客流让人无法拒绝,没有第二家公司可以接触到如此多的客户。

并非与互联网巨头合作就立刻能看到突破。“微信有4.7亿用户,自动转换成万达活跃会员基本是个美好愿望。你的东西做出来不吸引人,他就不会转化来。”王健林说,要做好还得靠万达自己。他坦言,腾讯、百度两家给的意见不多,主要是万达在研发,“别看他们搞互联网的,在O2O上,得线上线下都有业务的企业才能找感觉。”

经过两年多的探索,王健林对O2O的认识是:就是用互联网工具使我们现有的传统产业升级,更接近年轻人的喜好,或者是更好的把他黏住。

黏住的方法,就是让万达广场更智能、更有体验感。为此,万达花费巨资在成都建立云计算中心,从最基础技术端投入。“如果有100个专利,O2O就算成功了。”王健林说。

2014年万达广场有4000多万会员,2015年目标是1亿。“如果会员数量足够大,一切皆有可能,比如说广告、活动分成,价值都出来了。”2015年1月4日,万达电商已获得了香港两家机构10亿元投资,其估值达到200亿。

对于王健林而言,O2O是他最感到紧迫的一件事。即使不用微信,只要看看万达百货糟糕的业绩,他就知道原有的商业世界正在塌陷。

目前,万达所有的产业板块中,百货是唯一至今没有盈利的公司。互联网对传统零售业冲击,不仅影响到万达百货业绩,甚至影响到整个万达广场经营。2015年2月底,青岛李沧万达广场与CBD万达广场的万达百货将正式闭店,接下来可能还有几家严重亏损的万达百货也将闭店,这些不景气的店将改为吸引客流的娱乐体验式业态。“百货就看今年,希望你们坚决完成收入和利润指标。如果完成,就意味着百货彻底翻身,丢掉集团落后单位的帽子。”王健林在2015年年会上如此说。

“即使没有O2O方式,万达广场也活得下去。”王健林如此说,万达广场从2013年大幅增加互联网上无法消费的体验型业态。2014年万达广场的租金收入为110.8亿,比2013年大幅增加26.8%。

别人无法企及的线下流量,这是一切O2O模式的核心。

2013年万达年会上,王健林曾提出:“万达电商只能成功,不能失败”,并要求所有的高管要有互联网思维。在2014年万达半年会上,电商是他讲话中篇幅最长的内容,口气也十分严峻,“如果一两次完不成目标,就要调整思路;连续完不成,就要调整人。”2014年会上,他再度提出所有高管必须要有互联网思维,“有关部门要拿出具体的方法”。

王健林对万达O2O的期望,不仅想用它盘活万达广场已有资源,更要成为一个开放的社会平台。如果万达能够做到,那么他手中就有了一个“看不见的万达”。

“为什么万达现在要做轻资产、要快速扩张,就是为了迅速控制终端,掌握流量。”万达一位高管说。2014年、2015年万达广场开业数目都是26个,全部是重资产。但2016年开业数目将激增到50个,其中轻资产为20个;2017年开业数将为53个,其中40个都是轻资产。如果运作顺畅,按照万达内部估算,到2020年开业项目共有400个。

但有资源并不必然成功,互联网思维也不是要求出来的。2014年初,龚义涛离职。自2013年以来,万达电商高管离职如走马灯。“万达没有互联网基因”、“万达管理、文化与互联网精神背离”类似的说法盛行。万达院线是中国最大院线公司,它也最有条件成为院线O2O巨头,但美团旗下的猫眼却轻易地超越它。目前,全国3张电影票中,就有1张是从猫眼卖出去的。基于对大数据掌控,猫眼已经开始涉足电影内容投资。万达电影产业未来最大的竞争对手,或许正是猫眼这样的互联网公司。

同样的疑问,外界也抛给了万达文化产业。2014年12月18日,万达商业地产上市前几天,武汉万达投资30亿的“汉秀”、投资25亿的电影乐园首次对媒体开放。“汉秀”导演是国际大师弗兰克·德贡,万达与他的公司合资成立演艺公司,“汉秀”将在万达其它项目上复制。

万达庞大产业的母体是商业地产。标准化、规模化、执行力、流程控制,都是万达商业地产成功的原因,继而转化成万达文化。而互联网、文化产业属于创意类产品,这是两种不同的文化。多元发展令万达陷入了一个困境:它一只脚深深扎根在过去和传统,另一只脚却踏入未来和创新的洪流。

王健林已认识到了这种分裂。2014年中会议上,他说:“不要用传统的管理思维管电商,不能用房地产思维模式来思考电商发展。”他要求尽快制定新的管理制度,要给电商创新、决策、财务的自主权。

如今演艺、互联网业务部门员工不必打领带,着装上没有地产公司那么严格,工作也有一定弹性。在管理方式、企业文化上,万达也会有变化,但需要时间。“影视公司也一直有自己的小文化,王总知道但从来不说。”万达一位离职高管说。

虽然管理方式有些改变,王健林对电商的执行力没有放松。他觉得放手并不等于放任,还要强有力的监督,包括目标考核。但电商与房地产,执行力意味着不同的内容,前者执行等同于创造,而后者执行近乎重复。

从万达内部来看,万达做O2O所遇到的问题,要比当年做商业地产简单得多。王健林也觉得,他已经把最难做的线下部分做出来了,但也许他仍低估了O2O会遇到的困难。

走进万达总部,能感受到强烈的雄性荷尔蒙气息。万达男性员工居多,中层以上的领导,几乎没有女性。“我们从上到下都相信事在人为、物竞天择、奋斗就有结果。像‘不可能’这样的话根本没有人说得出口。”万达一位高管说。他认为,这种文化能帮助万达的电商业务获得突破。

文/品途网

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